„Jetzt haben wir eine Struktur, mit der wir wirkungsvoll arbeiten können.“

Wie kann ein BEM im Betrieb verankert werden?

Praxisbeispiel Nr. 02 (PDF)

Ausgangslage:

Wie steht es um Gesundheit und Zufriedenheit im Betrieb?
Das staatliche Seniorenwohnheim „Erfahrungsschatz“ betreibt mit insgesamt 70 Beschäftigten eine Wohnanlage, ein Restaurant und eine Pflegestation unter einem gemeinsamen Dach.

Die körperliche und seelische Arbeitsbelastung ist insbesondere im Pflegebereich sehr hoch. Es bleibt außerhalb der Arbeitsroutine wenig Zeit, mit den Bewohner_innen in persönlichen Kontakt zu treten. Verschärft wird die Situation dadurch, dass besonders ein Teil der älteren Beschäftigten den körperlichen Anforderungen und dem hohen Zeittakt durch längere Krankheitsausfälle Tribut zollen müssen. Viele können den Beruf nicht mehr bis zum Ende ihres regulären Erwerbslebens ausüben und müssen vorzeitig in Rente gehen.

Pflegedienstleiterin Frau Jaros weiß: Es gibt von Gesetz wegen eine Verpflichtung für alle Betriebe, egal wie groß oder welcher Art sie auch sind, Beschäftigte bei längerer Erkrankung wieder in den Betrieb einzugliedern. An dieses BEM hat sie aber noch zusätzliche Erwartungen: Es geht ihr auch darum, Fachkräfte zu halten und deren Wissen für den Betrieb nicht zu verlieren. Und es gibt noch ein weiteres Problem: Die Stimmung in der ohnehin überlasteten Belegschaft im Pflegebereich verschlechtert sich nochmals durch lange Ausfälle der Kolleg_innen. Auch diese Situation kann mit Hilfe eines systematisch eingeführten BEM verbessert werden. Wichtig ist, dass auch die Personalrätin an der Einführung und späteren Durchführung des BEM mitwirkt. Erfahrungen mit BEM gibt es noch nicht, nur Krankenrückkehrgespräche waren Standard. Einzelne Kontakte mit dem Integrationsamt hat es in der Vergangenheit gegeben.

Als eine ältere Mitarbeiterin im Pflegebereich über mehrere Wochen ausfällt und ein BEM-Fall zu werden droht, erinnert sich Frau Jaros an den Gesundheitstag, den das Wohnheim vor einigen Monaten durchgeführt hat. Da gab es eine Frau Seelmann, die BEM-Beraterin der Berufsgenossenschaft. Diese hatte dort ihre Dienstleistung angeboten, Betriebe bei der Einführung ihres BEM´s zu beraten und zu begleiten. Frau Jaros beschließt, die Einführung eines BEM in die Hand zu nehmen und stimmt sich mit Herrn Kunert ab, dem Heimleiter und Geschäftsführer des Wohnheims. Dann ruft sie Frau Seelmann an und verabredet mit ihr einen Besprechungstermin. Zum Termin sind neben Frau Jaros und Herrn Kunert auch Frau Reimert von der Mitarbeitervertretung und Herr Otte, der Stationsleiter dabei.

Analyse:

Welche Erwartungen, Ziele und Vorstellungen sind vorhanden?
Zunächst werden die Erwartungen und Ziele1 besprochen. Im Falle des Wohnheimes sind sie klar: Vermeidung von langfristigen Ausfällen, besonders bei älteren Kolleg_innen, weniger Fluktuation, Erhalt von Wissen und Arbeitsfähigkeit und schließlich das Gefühl von Wertschätzung bei den Beschäftigten.

Diese mitarbeiterorientierten Ziele fördern das Vertrauen der Beschäftigten in das BEM. Generell sind sie noch nicht in vielen BEM-Verfahren etabliert, die in anderen Betrieben durchgeführt werden.

Heimleiter Herr Kunert betont, dass ihm auch das Image des Wohnheimes nach außen wichtig ist. Stationsleiter Otte, der Vorgesetzte der gerade erkrankten Mitarbeiterin, hat ein typisches Problem: er muss die Dienstpläne mit genügend examiniertem Personal zusammenstellen. Mit dieser Arbeit wird es immer wieder zu seiner persönlichen Aufgabe, möglichst wirkungsvoll den Mangel zu verwalten. Frau Reimert, die Personalrätin fügt an, dass über die Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen vermehrt auf gesunde Arbeitsbedingungen und die Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaft geachtet werden müsse, wenn das Wohnheim seine qualifizierten Beschäftigten halten wolle. Dazu könne ein BEM beitragen. Herr Kunert erklärt, dass es erste Erfahrungen bei der Wiedereingliederung Langzeiterkrankter im Wohnheim gibt – noch sehr personenbezogen und ohne systematisches Vorgehen. Da bei allen Beteiligten Einigkeit besteht in der Einführung eines BEM, rät Frau Seelmann von der Berufsgenossenschaft dazu, einen gemeinsamen Termin anzuberaumen, an dem die Beschäftigten zum Thema BEM und zum geplanten Vorhaben informiert werden. Die Belegschaft soll verstehen, was BEM bedeutet, wie es helfen und ablaufen kann. Zugleich erklärt sich Frau Reimert bereit, eine BEM-Qualifizierung2 bei einem Bildungsanbieter durchzuführen. Bis zum nächsten Termin soll außerdem festgestellt werden, wie die Beschäftigten Vertrauen und Transparenz im Betrieb anhand einer Bewertungsskala einschätzen, denn diese sind erwiesenermaßen wesentliche Voraussetzungen für ein gutes BEM. Außerdem soll erfragt werden, was sich die Mitarbeiter_innen unter dem Thema BEM vorstellen.

Die wissenschaftlichen Ergebnisse, Teil 3, S. 18

Einen Monat später erläutert Frau Reimert, die Personalrätin, der Belegschaft das Vorhaben und das BEM. Es findet im Rahmen einer Personalversammlung statt. Im Anschluss kann eine Fragerunde beim Aufklären von einigen Missverständnissen beitragen. Parallel zu den Ausführungen verteilt Frau Seelmann einfach gehaltene Broschüren. Wichtig ist, dass die Beschäftigten die Bedeutung des BEM verstehen und die Vorteile und Chancen erkennen. Dazu gehört vor allem:

• Der Betrieb lässt mich mit meiner Krankheit nicht allein.
• Ich kann meine Beschäftigungsfähigkeit in dem Betrieb und auch allgemein erhalten.
• Ich habe eine Chance, dass meine Arbeitsbedingungen verbessert werden.
• Das BEM ist eine Maßnahme für mich und mit mir und nicht über mich.

Bei einem dritten Termin mit Frau Seelmann wird besprochen, durch wen das BEM unterstützt wird, wie es systematisch eingeführt werden kann, welche Arbeitsschritte sinnvoll und umsetzbar sind und welche Kontaktinformationen das Wohnheim benötigt, um den BEM-Prozess stets zu verbessern und sich mit anderen Betrieben austauschen zu können. Die Gesprächspartner_innen mit Frau Seelmann sind wieder Frau Jaros, Frau Reimert und Herr Kunert. Die vier bilden auch weiterhin das Projektteam, welches die BEM-Einführung vorantreibt.

Frau Seelmann stellt zunächst die idealtypische Schrittfolge des BEM als Einzelverfahren vor. Dann erläutert sie wesentliche Voraussetzungen, um das BEM als betriebliches Werkzeug einzuführen. Hierzu gehören zum Beispiel das Fertigstellen der benötigten Dokumente, eine Gefährdungsbeurteilung, die Beachtung des Datenschutzes für alle einzelnen Schritte. Empfehlenswert ist auch das Abschließen einer Dienstvereinbarung, um das BEM auf eine solide Grundlage zu stellen. Schließlich sollte das BEM Eingang in das betriebliche Qualitätsmanagement finden.

Die wissenschaftlichen Ergebnisse, Teil 3, S. 20

Maßnahmen:

Welche Schritte führen uns zu einem guten Einzelprozess?
Welche weiteren Voraussetzungen gehören nun zu einem gelingenden BEM? Frau Seelmann zeigt der Runde 10 Punkte auf, die sich in der betrieblichen Praxis als wesentliche „Stellschrauben“ bewährt haben. Hierzu gehören zum Beispiel die Öffentlichkeitsarbeit im Betrieb, um die Beschäftigten „mitzunehmen“ und Transparenz zu ermöglichen, Datenschutz, um Vertrauen zu schaffen, Ziele zu definieren, wie zum Beispiel ein besseres Betriebsklima oder eine gute Zusammenarbeit aller Beteiligten. Um das BEM auf eine solide Grundlage zu stellen, empfiehlt sich darüber hinaus auch, eine Betriebs-/ bzw. Dienstvereinbarung abzuschließen. Zwei wichtige Aspekte nutzt das Wohnheim „Erfahrungsschatz“ bereits: Die BEM-Qualifizierung für das eigene Personal, die Frau Reimert erhalten soll, und die Unterstützung von „außen“ durch Frau Seelmann.

Eine erste wesentliche Frage lautet, wer dem zukünftigen BEM-Team angehören soll.

 Die wissenschaftlichen Ergebnisse, Teil 3, S. 66

Für den Betrieb wird der Heimleiter Herr Kunert dabei sein, außerdem die Personalrätin Frau Reimert. Als weitere Mitglieder wird der Betriebsarzt von der Trägerorganisation des Wohnheimes „ins Boot geholt“ werden. Zuständigkeiten und die Zusammenarbeit solle dann, so empfiehlt Frau Seelmann, im Team geregelt werden.
Als nächstes verabredet Frau Seelmann mit dem Projektteam einzelne Meilensteine zur BEM-Einführung. Dabei werden Termine und Verantwortlichkeiten benannt. Die Meilensteine beinhalten unterschiedliche Themen. Wichtig sind zunächst der Ablaufplan und die Zuständigkeiten3 im Einzelprozess.

Der Ablaufplan besteht aus 8 Schritten:
• Orientierungsphase
• Feststellung des BEM-Falles
• Kontaktaufnahme zu den BEM-Berechtigten
• Führen des Erstgespräches
• Analyse des Arbeitsplatzes
• Erfassung und Abgleich von Fähigkeiten und Anforderungen
• Entwicklung und Durchführung von Maßnahmen
• Wirksamkeitsüberprüfung, Evaluation und Dokumentation

Jedem dieser 8 Schritte sind Zuständigkeiten zuzuordnen, also zum Beispiel: Wer stellt nach 6 Wochen Arbeitsunfähigkeit den BEM-Fall fest? Wer nimmt mit der BEM-berechtigten Person Kontakt auf? Wer führt das Erstgespräch?

Weitere Meilensteine zur systematischen BEM-Einführung sind:
• die Übertragung des BEM ins betriebliche Qualitätsmanagementsystems
• die laufende Information der Beschäftigten über die BEM-Entwicklung in der Mitarbeiterzeitung des Wohnheims
• die Fertigstellung der Dokumente, die für jeden korrekten und guten Einzelprozess zur Anwendung kommen müssen.

Hierzu gehören: das Anschreiben für das Erstgespräch, die Datenschutzerklärung, die Schweigepflichtentbindung, das Datenblatt zum BEM-Verfahren, das Dokument zur Beendigung des BEM sowie der abschließende Fragebogen für die BEM-berechtigte Person
• das Verabschieden einer Dienstvereinbarung
• ein externer Kontakt zum Integrationsamt

Frau Seelmann betont, dass vor Einführung des BEM4 geprüft werden sollte, welche betrieblichen Hilfsmittel vorhanden sind, die für eine wirkungsvolle BEM-Praxis und ihre laufende Verbesserung eine Rolle spielen könnten: Gibt es zum Beispiel eine automatische Erfassung der Fehlzeiten? Können bestehende Gefährdungsbeurteilungen verwendet werden? Wie sieht es mit dem Qualitätsmanagement aus, in welches das BEM integriert werden könnte?

Frau Seelmann wendet sich auch an Frau Reimert, die Personalrätin. Sie ist den Bedürfnissen und Interessen der Beschäftigten besonders verpflichtet, kann Kontakte herstellen und Vertrauen schaffen. Ganz wichtig ist: Um schließlich einen guten Einzelprozess einführen zu können, bedarf es einer präzisen Schrittabfolge.
Frau Jaros, der Pflegedienstleitung, ist es wichtig, auch die Erfahrungen anderer kleinerer Betriebe zu kennen, die ein BEM eingeführt haben. Kontakte herzustellen und das Knüpfen von Netzwerken zwischen Betrieben zum Erfahrungsaustausch wäre dabei sehr nützlich. Frau Seelmann verspricht, hierbei behilflich zu sein.

Ergebnis:

Haben wir ein einsatzbereites BEM? Welche Probleme gab/gibt es noch?
Ein halbes Jahr später gibt es noch einen weiteren abschließenden Termin mit Frau Seelmann. Nun soll besprochen werden, inwieweit die Meilensteine umgesetzt werden konnten und welche möglichen Schwierigkeiten es auf dem Wege dorthin gegeben hat.

Die gemeinsam vereinbarten Maßnahmen konnten überwiegend umgesetzt werden: Während das BEM Eingang ins Qualitätsmanagementsystems gefunden hat und die Beschäftigten wie geplant informiert worden sind, wird an einigen Dokumenten noch gearbeitet. Frau Seelmann hatte Mustervorlagen an das Projektteam gesendet, die dann teilweise an die betriebliche Situation des Wohnheims angepasst werden müssen oder noch eine Einigung in der genauen Wortwahl innerhalb des Projektteams erfordert. Ebenso fehlen noch einige Formulierungen an der Dienstvereinbarung, die zwischen dem Heimleiter Herrn Kunert und Frau Reimert ausgehandelt werden müssen. Eine Dienstvereinbarung zu haben ist aus Sicht des Wohnheims besonders wichtig um das Vertrauen der Beschäftigten zu gewinnen. Die Klärung der offenen Punkte gehört ebenso zu den Zielen des Abschlusstreffens wie die Regelung der Verantwortlichkeiten und der terminlichen Umsetzung.

Ein räumliches Problem, wo die BEM-Gespräche zukünftig stattfinden könnten, ist mittlerweile gelöst: Ein ruhig gelegenes Zimmer gilt als „neutraler Raum“ und ist damit für den Zweck geeignet. Das Erstgespräch und die BEM-Team-Sitzungen im Fall der erkrankten älteren Kollegin finden hier bereits statt. Eine Analyse des Arbeitsplatzes der Mitarbeiterin wird demnächst vorgenommen. Die BEM-berechtigte Mitarbeiterin war zunächst skeptisch, hat das BEM jedoch angenommen, nachdem ihr im Gespräch die Beachtung der entscheidenden 10 Punkte zugesichert worden waren, die ein gutes BEM ausmachen. Insbesondere die Sicherung des Datenschutzes und die geplante Betriebsvereinbarung war dabei ein entscheidendes Kriterium für sie, um Vertrauen gegenüber dem Verfahren herzustellen. Sie leidet an Rheuma und verfügt aus diesem Grunde über einen relevanten Grad der Behinderung. Ihr längerfristiger Arbeitsausfall aufgrund dieser Erkrankung ist überdies nicht der erste. Ohne ein systematisches BEM-Verfahren, dass sich an den Empfehlungen von Frau Seelmann orientiert, würde die Mitarbeiterin mit hoher Wahrscheinlichkeit eine vorzeitige Verrentung zu erwarten haben. Frau Jaros betont daher, dass die Einführung eines BEM besonders für Beschäftigte mit Einschränkungen die Chance bietet, ihre Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten.

Ergebnisse des Workshops auf der RE-BEM-Tagung:

Christina Heger im Interview:

 

1Handlungsleitfaden, S. 11 Schritt 1 Orientierungsphase: „Das ist zu tun“ – „Transparenz schaffen“ – „Ziele definieren“
2Handlungsleitfaden, S. 12 Schritt 1 Orientierungsphase: „Qualifizierungen organisieren“
3Handlungsleitfaden, S. 11f. Schritt 1 Orientierungsphase: „Verfahren festlegen“ – „Zuständigkeiten klären“
4Handlungsleitfaden, S. 10 Grafik